LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS EN LA INDUSTRIA 4.0

 

Creo que la mayoría de nosotros hemos visto y seguramente vivido ese momento burocrático y administrativo dentro de las empresas en donde un documento u orden de trabajo era redactado por una persona, supervisado por otra, sellado por una tercera, aprobado por otra diferente, y en último lugar alguien lo introducía en algún tipo de archivo maestro o carpeta tipo A-Z para jamás volver a saber nada de él.

Obviamente ese papel recorría en apenas unos días una distancia nada desdeñable dentro de un mismo edificio o incluso entre varios con las conocidas valijas internas.

Esto, que a día de hoy todavía es una práctica habitual, en algunas de las empresas de nuestro entorno, choca frontalmente con esas políticas de papel cero, todo digitalizado, todo en la nube, etc… que de una manera u otra están ya presentes en las empresas.

El sector industrial está metido de lleno en un proceso de transformación de sus procesos productivos y de sus modelos de gestión. Este cambio, motivado por las mejoras tecnológicas y la transformación digital entre otros aspectos, hacen que dentro de la gestión de personas en las empresas nos encontremos nuevas formas de trabajo y nuevas ocupaciones para lo cual, desde los departamentos de Recursos Humanos hemos de estar preparados.

En los planes estratégicos de grandes empresas, o incluso de Pymes, cada vez es más habitual encontrar apartados enteros dirigidos hacia esa llamada transformación digital que han de ayudar a posicionarse a las empresas en el mercado actual.

Bajando a “nivel de usuario” para poder implantar esa planificación estratégica, hemos de mirar a nuestro alrededor y ver si nuestro equipo humano es el adecuado.

Hemos de tener en cuenta entre otras muchas cuestiones, si la implantación de todas esas herramientas enfocadas hacia la industria 4.0 requieren, por ejemplo, de un proceso de adaptación de nuestra actual plantilla, dotándola de acciones formativas, gamificación o cualquier otra estrategia a nuestro alcance para que la transición entre la forma de trabajar actual y la prevista sea lo más efectiva posible.  Hemos de erradicar de una vez por todas esa odiosa excusa de “…es que siempre se ha hecho así”.

No podemos permitir que la inversión en nuevas tecnologías caiga en saco roto por la falta de aprovechamiento o desconocimiento de estas por sus usuarios finales.

Además de la formación que obviamente es una fase crucial, hemos de analizar con detalle el dimensionamiento de nuestras plantillas, teniendo en cuenta si en nuestro equipo tenemos las personas adecuadas, tanto en número como en capacitación, para desempeñar los roles y las funciones que unos nuevos sistemas de trabajo van a traer consigo.

Quizás tengamos que afrontar dolorosos procesos de desvinculación, pero hasta para eso hay que estar preparado para hacerlo de la mejor manera posible.

Ese es uno de los grandes miedos que en diferentes medios se le achaca a la digitalización: la pérdida de puestos de trabajo.  Por nuestra parte volvemos a romper una lanza a favor de la gran oportunidad que supone el poder desprenderse de tareas rutinarias, burocráticas y automatizadas dentro de las empresas y poder volcar todo nuestro potencial humano en tareas de alto valor añadido, de mejora e innovación. No se van a perder trabajos, se van a adaptar los roles y funciones de las personas

En relación con la anécdota que contábamos al inicio del artículo, uno de los aspectos que más se comentan en los foros de RRHH es la convivencia de al menos 3 generaciones de trabajadores (se habla incluso de 4 en la gran industria) en nuestro mercado laboral actual.

Cada una de esas franjas de edad tiene una mayor o menor facilidad para adaptarse a los cambios, bien sean tecnológicos o de procedimientos. No pensemos que la generación milenial va a aportar más valor añadido a una empresa actual que un trabajador de la generación baby boom únicamente porque los primeros han crecido en un entorno más digital que estos últimos.

Cada persona posee unas competencias vinculadas a su trayectoria profesional o personal que son de gran valor en cada empresa. Hemos de ser los expertos en gestión de personas los que identifiquemos cuales son, las potenciemos si fuera necesario y como si de piezas de un gran motor se tratase, logremos que todas ellas trabajen de forma armoniosa, alineada con los objetivos de nuestra organización.

Para nosotros, uno de los ejemplos más claros en este sentido lo obtenemos en la comunicación interpersonal. Los dispositivos portátiles hacen que prácticamente nos estemos comunicando las 24 horas del día, bien por escrito a través de un correo electrónico, de palabra a través de una conversación telefónica o participando en una reunión o usando nuevos canales como puede ser Whatsapp, que por otra parte hemos de mencionar que está totalmente aceptado como medio de comunicación en un porcentaje altísimo de las empresas actuales y para lo cual reservaremos espacio en otro artículo para hablar de sobre este tema.

Sobre el papel, podría parecer que alguien que ha crecido en un entorno digital puede desenvolverse mejor en este tipo de comunicaciones, pero bajo nuestro punto de vista, desgraciadamente no es así. Un gran porcentaje de jóvenes, acostumbrados a la comunicación digital desde pequeños, no desarrollan una comunicación verbal clara y fluida, su lenguaje no verbal está totalmente ausente o difiere totalmente del enunciado.

La transformación digital, con herramientas de análisis de datos a gran escala, nos permiten obtener información más fiable, ayudándonos en procesos de selección, planes de carrera o para para implantar políticas retributivas en base a objetivos cuantitativos.

Los retos que se plantean a los equipos de recursos humanos en la industria 4.0 son realmente atractivos y en Asturias tenemos muy buenos ejemplos de una excelente adaptación, innovación y trabajo en post de unas empresas digitales, con unos equipos humanos acordes a la estrategia y objetivos de la empresa.

Guzmán Felgueroso Fernández-San Julián

Gerente Excell Recursos Humanos

 

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